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解析人力资源的互联网思维

DJOB医疗人才网发布时间:2015-08-27浏览次数:136418文章来源:中人网

《新闻联播》曾以专题形式阐释了“互联网思维”,这个在互联网、电子商务领域风生水起,被李彦宏、雷军等网络大腕频繁提及的名词迅速窜至各行各业,甚至成为某些企业运营管理的口头禅。

有文章称,早在2011年,百度CEO李彦宏在演讲中就曾提及互联网思维概念,意思是指要基于互联网自身特征来进行思考。时至今日,互联网思维已经被赋予了快捷、便利、免费、交互参与、大数据应用、粉丝效应、模式创新、互助分享等内涵,一言蔽之,互联网思维区别于传统型企业的运营思维,其本质上是一种运营理念的创新。

互联网思维的具体表现形式有以下几个方面:

一、用户驱动产品

互联网产品的特色,是以用户需求为产品研发驱动,用户在哪里,市场就在哪里。不摆专家架子,不给用户灌输固有思维,紧跟用户脚步,占领更多的用户和市场。每一款产品的运营,都是快速更新,快速迭代,从而及时满足用户需求。

以网络游戏为例,以封测版、内测版、公测版等名义发布的产品,会迅速占领市场,然后通过快速迭代,消除用户在游戏中遇到的问题,形成粉丝基础;游戏正式发布后,还有补丁、地图升级、版本更新等形式跟进,使用户问题可以在第一时间得到解决,以此驱动产品升级。

二、大数据应用

信息化的时代,数据被赋予了活力和二次生命。互联网思维要求一切以数据为支撑,将海量数据进行分门别类、研究开发、再次利用,通过模型化的导入、导出,找到数据背后的有效信息,为生产、运营、用户服务提供科学依据。

以沃尔玛为例,考虑其庞大的产品目录、多样的购买需求等因素,为抢占电子商务市场先机,这家零售业寡头斥资3亿美金,收购提供社交媒体内容过滤及分类平台的Kosmix公司加盟沃尔玛实验室,围绕“社交和移动电子商务技术和商业模式”进行研发创新,为其网站自行设计了搜索引擎Polaris,利用语义数据进行文本分析、机器学习和同义词挖掘等。根据沃尔玛的说法,语义搜索技术的运用使得在线购物的完成率提升了10%到15%,而这将意味着为沃尔玛带来数十亿美元的效益。

三、快捷便利

在互联网思维中,快捷、便利是一定的,所以,需要为用户呈现最简单的操作和最直接的功能,让用户在最短时间内了解和使用产品。

以苹果为代表的一系列数码产品,以其界面清晰、功能简单等特点,更是赢得了多数用户的芳心,就连三岁小孩都会很快掌握操作方法,玩得不亦乐乎。

而支付宝、百度地图、嘀嘀打车等软件更是突破PC机的限制,抢占手机、PAD等移动终端,以方便、快捷、简单等优势迅速占领市场空间,甚至在一定程度上改变了某些行业的消费习惯与消费模式,使传统行业不得不调整市场布局和运营节奏,可谓是把互联网思维快捷便利的特色发挥到了极致。

四、免费才是王道

互联网时代,免费的才是最贵的。无论是零售还是批发,无论是实体产品还是虚拟产品,以免费服务打开市场,以增值服务作为盈利点,几乎成为互联网思维的标签。通过免费服务和免费产品的提供,让用户自己去熟悉和了解产品,在免费的基础上给用户以可选择的增值服务,让用户在拥有购买主动权的同时,尽享利润。

以腾讯QQ为例,最初只是一款免费的聊天软件,在经营中逐步使几亿人沉浸其中,难以自拔。时至今日,在QQ世界里,聊天是免费的,但会员收费;游戏是免费的,但道具收费;用户进入了腾讯的生态圈,最终将会给腾讯带来不可估量的增值效益。

五、体验式营销、粉丝经济

互联网思维要求产品具有很强的交互感,要成为用户与产品配套的“社区”,让用户说出对于产品的感受和期望,以口碑带动社区粉丝互相影响,促进销量。这几年流行的微博营销、微信营销,都是如此。

六、颠覆传统模式

互联网思维要求运营者对于产品的理解不能局限于产品,也不能只卖产品本身,而是要给产品配以“场景”。

卖手机的不说手机好,而是说玩游戏得分很高、看视频很流畅;卖橙子的不说橙子甜,而是说创业艰难却不言放弃。这些“场景”的搭配,赋予了产品生命力和感染力,用户买的不再只是产品,更是故事和精神。

根据前文中互联网思维的几项特征,笔者认为,人力资源管理者学习和使用互联网思维,可以考虑做好以下几点:

1.用户至上:从企业的实际需要出发,提供人力资源支持

互联网思维告诉我们,任何一个产品或服务的提供,都是以用户需求为出发点的,而人力资源部门要成为企业经营的重要部门,成为业务部门的合作伙伴。近两年来广泛提倡的“HRBP(人力资源业务合作伙伴)”、“EAP(员工援助计划)”等概念,正是人力资源工作走向以“用户需求”为核心价值的重要步伐。

2.数据化思维:成为各部门选、育、留、辞人员的理性参谋部门

人力资源部门的数据数量,恐怕不比财务部门少,如简历数据、考勤数据、奖惩数据、绩效数据、培训数据、员工档案数据等等,然而,这些数据因为人力资源部门的人员更迭、公司政策的变化等,失去了再次发挥价值的机会。

互联网思维告诉我们,每一个数据都有价值。通过建立模型,可对大数据进行分析。可从作废甚至尘封的数据里找到人力资源工作开展的轨迹和规律,可为我们当下工作提升找到科学依据。

到底什么样的人适合什么样的岗位?什么样的人可以在什么样的岗位上更有发展潜力?什么样的管理方法可以促进人员稳定性的提升?员工为什么会选择留在公司或离开公司?企业管理过程中有可能忽略了员工的哪些潜在诉求?

这些人力资源数据的价值,不仅仅是人力资源的价值,而是企业全部管理的数据库之一,其可作为企业选、育、用、留人员的理性参考。

全球客服呼叫中心Transcom公司,由于公司人员的流动率过高,在2012年下半年,公司开始使用大数据模型进行员工行为分析,最终发现那些在“诚实”方面得分高的员工,稳定性会比其他员工高20%-30%.因此,Transcom 改变了招聘策略,优先雇佣有着同类型“特质”的员工,这样会使团队稳定性更高,同时也降低了培训成本。

3.做减法:去除繁文缛节,让人力资源管理简单、便捷、高效

人力资源部门是企业规章制度的制定者、执行者、监督者,往往给员工以“官僚”和“故作深沉”的感觉。其实,真正让员工觉得“深沉”的,是公司经年累月留下来的规章制度。

许多规章制度的制定,有其历史遗留原因,无法匹配企业快速发展的需求,甚至互相冲突、互相掣肘。

互联网思维要求产品快捷便利,要让用户可以用最少的时间完成对产品的理解和熟悉。因此,人力资源部门需要对公司庞大的制度体系进行周期性修缮、简化,以使之符合新时期企业和员工的需求。

信息化时代,繁文缛节只会加大企业内耗,让公司内部管理成为被束缚的巨人,无法为企业的运营提供支持。

杰克?韦尔奇曾经执掌的通用公司大约有2.5万位经理、500位高级经理、1130位副总裁以上级别的人员,以至于公司的大小事宜在他们之间层层上报又层层下达。韦尔奇认为这些无谓的传达只能降低决策效率,于是,他决定推行“零层管理”。随后,通用公司层级从24个骤减至6个。变革后的通用公司如同轻装上阵的斗士一样,一跃成为全美利润最高的企业。

4.粉丝效应:让员工参与人力资源管理,与人力资源部一起“工作”

人力资源部要做好企业内部管理工作,不能闭门造车,以一个部门的思维制定整个公司层面的政策。

在互联网思维下,人力资源部需要通过企业微博、个人微信及微信公众平台、电子邮箱等方式,让员工参与人力资源管理,让员工成为人力资源部的“粉丝”,时刻为人力资源管理工作建言献策,与人力资源部一起“工作”,共同打造以实际需求为基础的人力资源管理体系。

粉丝效应的最大好处是,粉丝之间互相展开讨论,人力资源部做好方向性指导,总结得出大家认可的结论。这其实是一种最原始的立法过程,也是最有效和最容易实现员工自我管理的方法。

《哈佛商业评论》曾报道,在全球最大的番茄加工商“晨星公司”那里,所有人员“都是自我管理的专业人士,他们主动与同事、用户、供应商和业内同行进行沟通并协调彼此的活动,无需听从他人的指令”。在晨星,通过制定个人使命宣言、全员监督、员工内部调解委员会、员工薪酬委员会等方式,明确员工协商职责范围,谁都可以使用公司的资金,获取所需工具,其薪酬水平则取决于同事评价。该公司400多名全职员工,每年创收均在7亿美元以上。

5.兜售新概念:规避硬性摩擦、采用艺术化手段处理员工关系

随着21世纪第一个过去的十年,人力资源管理的对象特质发生了巨大变化,90后、00后开始逐步成为用工主流,硬性制度已经很难管理这些有思想、有个性的员工了。

新时期的人力资源管理工作,必须要有互联网思维,要向员工兜售“氛围”而非“文化”,兜售“约定”而非“制度”,兜售“收益”而非“付出”,兜售“前景”而非“理想”。

人力资源工作中,不应用硬性制度去拂员工的逆鳞,而是要用柔性政策去摸准员工的脾性。如:关于企业文化,需要通过企业荣誉展示、员工活动组织、员工社区组建等方式,让员工感受到企业文化的氛围,从而自我定位到企业文化中;关于奖惩,需要通过微博、微信及微信公众平台、员工自我管理委员会等方式,让员工勇于说出内心诉求,然后将这些诉求以灵活的方式运用到规章制度当中去。

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